我今天想跟大家交流的內(nèi)容，是關(guān)于企業(yè)重組中間的IT系統(tǒng)和整合，我想跟大家在四個方面作一個溝通。

　　首先IT的整合，為了什么整合，是為了企業(yè)重組，企業(yè)重組又是因為什么產(chǎn)生的。我們先去看一看問題的根源，然后我們看一看信息在這個企業(yè)重組當中的角色。后面兩個方面，就是對于怎么樣進行系統(tǒng)的整合方面作一個探討，我這個探討也是一個非技術(shù)性的探討，主要還是在一些思路和架構(gòu)方面的探討。第四個方面實施整合階段，為什么要去做？做什么？怎么做的問題，在前面兩個問題清楚以后，怎么做就會變得比較簡單，還有很多的IT的產(chǎn)品和服務的供應商，怎么做他們可能比我們更專業(yè)。

　　企業(yè)重組的動力

　　企業(yè)重組，我覺得從我們現(xiàn)在行業(yè)的情況來看，有兩個因素在推動這個企業(yè)的重組，一個就是外部來的因素，不管是哪一個業(yè)態(tài)，現(xiàn)在整個的中國零售業(yè)面臨非常大的以規(guī)模來取勝的這樣一個階段。所以并購就成為一種規(guī)模擴大的重要的手段，并購就存在著怎么樣進行業(yè)務整合，怎么樣進行系統(tǒng)整合。并購現(xiàn)在有兩種類型的并購比較典型，一個是全國性的企業(yè)并購區(qū)域性的企業(yè)。其實這個全國性的企業(yè)也是從區(qū)域性的企業(yè)發(fā)展起來，先從一個區(qū)域發(fā)展大了走向全國、另外一個區(qū)域的時候，可能靠自身的發(fā)展比較困難，也有可能是在一個區(qū)域內(nèi)大的企業(yè)并購小企業(yè)，形成一個更大的區(qū)域整體。再有一個就是業(yè)態(tài)的并購，很多的企業(yè)進行一個多元化的業(yè)態(tài)的發(fā)展，所以多業(yè)態(tài)的企業(yè)并購單業(yè)態(tài)企業(yè)，或者原來的主體業(yè)態(tài)并購一個業(yè)態(tài)，這兩種并購是比較多的。

　　還有一種并購，就是說從規(guī)模上來講，可能兩個企業(yè)的大小差異并不是那么大，我在這里面就是有一個很有意思的思考，跟大家去分享。就是在這種并購過程中，大企業(yè)對小企業(yè)的并購成功概率會大一點。在過去的一兩年，有很多的并購案例，大家肯定有不同的觀點?？偟膩砜?，我的感覺是大的企業(yè)并購小的企業(yè)比較容易成功，總是有一個主流的文化、有一個主流的框架。而兩個如果規(guī)模比較相近的企業(yè)去并購的時候，往往這個時候，會產(chǎn)生一種比較大的一種企業(yè)的振蕩和困惑。主要的原因，就在于強強結(jié)合是我們希望，但是往往結(jié)果就變成一山容不下二虎，哪個為主？哪個為次？并不是很清晰，就是企業(yè)文化的一個重新定位，在企業(yè)文化的重新定位過程中，往往會發(fā)生很多的人事變動，以及架構(gòu)的不確定性。

　　我想并購的問題，首先是董事長和CEO應該去關(guān)心的問題。但是，為什么我們CIO要去考慮這個問題，這是戰(zhàn)略性的決策方向性的確定，如果我們不理解CEO去并購，并購的目的是什么，我們可能在整合過程中，就把握不住方向，就會把很多的很嚴肅的問題簡單化，變成一個簡單的技術(shù)問題。在這種并購的過程中，什么樣的管理模式是并購以后應形成的管理模式，現(xiàn)在的企業(yè)也是非常困惑的。

　　并購了以后，整個架構(gòu)應該是怎么樣去做，對這個方面的方向性的問題，在后面決定了整個我們信息系統(tǒng)，應該說是管理架構(gòu)，管理模式，以至于后面信息系統(tǒng)整體建設(shè)的一個基調(diào)，所以我們應該說CIO在這個層面首先去管理，首先和CEO進行溝通理解他們戰(zhàn)略的一個思想導向，我覺得這個是我們走向源頭的一個問題。 并購的問題因為都是大起大落，往往來講問題可能會比較激烈，還有一個驅(qū)動我們企業(yè)重組的動力，是從內(nèi)到外，自身發(fā)展起來形成一個動力。這個方面的問題看起來是很嚴謹?shù)摹２幌癫①?，一下一個企業(yè)就進來了。但是里面的復雜程度其實是非常高的，這個痛苦在外面是看不見的，就像一點一點慢性病的這種痛苦。這種企業(yè)自身發(fā)展驅(qū)動的重組，我個人的感覺也是有兩種類型的，一種類型就是說，企業(yè)的規(guī)模發(fā)展到一定程度的時候，原有的企業(yè)管理模式已經(jīng)不能適應。應該說我們在最近的這幾年里面，規(guī)模都會是一個驅(qū)動企業(yè)變革的一個因素，大家在這個規(guī)模里面取勝，規(guī)模發(fā)展也具體體現(xiàn)在跨出的區(qū)域，業(yè)態(tài)多元化，或者說即便是你一個單業(yè)態(tài)的一個區(qū)域里面的企業(yè)。

　　比如說，在一個省里面，這個省的南邊、北邊、東邊和西邊也不一樣，不同的城市也不一樣，當你規(guī)模大的時候，如果你在這個城市里面只有兩個店，可能不會去考慮本地化的問題。如果一個城市里面有五個店、六個店了，你可能在物流和商流方面來講，都要考慮本地化的資源。這個時候，企業(yè)的管理層次就發(fā)生了變化。原來就只是兩個層次的管理架構(gòu)，現(xiàn)在可能就需要出現(xiàn)三層甚至四層的一個架構(gòu)，這個帶來的信息系統(tǒng)不適應。

　　還有一種方式，就是企業(yè)的重新的市場定位比如說業(yè)態(tài)的轉(zhuǎn)型，現(xiàn)在比較突出的是標超的轉(zhuǎn)型，標超作為我們連鎖最早的業(yè)態(tài)，原來粗放型的經(jīng)營方式受到了一大（大賣場）一?。ū憷辏┑挠绊?。原來超市里面賣的商品，提供更豐富的選擇，更好的購物環(huán)境。便利店又在時間、地點和方便性上來講，再次爭奪標超的市場。標超面臨的轉(zhuǎn)型和市場定位的過程，也會引起很多管理模式的變化。我們還沒有看到非常成功的轉(zhuǎn)型模式，這個必然會引起管理模式的變化，以至于信息系統(tǒng)的變化，這個過程是很漫長的。

　　重組中信息系統(tǒng)扮演的角色

　　在重組過程中，信息系統(tǒng)應該扮演什么樣的角色。我寫了一段話，這是我自己體會比較深刻一個感想，本來系統(tǒng)本身是很單純的東西，但是由于它在企業(yè)重組過程中，是成為了作為一種控制和管理的工具，所以它也就成為各方面希望爭取和利用的焦點資源，是一種資源。CEO想要去控制新的并購的公司，希望能夠去看到整個企業(yè)的績效，我的管理過程就必須要有工具，被并購的公司他也有自己的管理的工具和方法，資源的重新布局，管理框架的重新設(shè)計，這個里面都帶來了很多的非技術(shù)性的因素，大家為什么去爭奪這個因素，因為是能夠?qū)崿F(xiàn)這樣目的的工具。

　　實施一套新系統(tǒng)能夠很好的支持管理模式的復制，為什么很多集權(quán)化很強的企業(yè)，特別是一些外資企業(yè)，他們從來把自己的系統(tǒng)用標準的系統(tǒng)去實施，不允許有個性化的系統(tǒng)，他要去復制他的管理模式，沒有這個信息系統(tǒng)不可能達到這個目的，所以這個信息系統(tǒng)是管理模式的復制。

　　第三個是共享和集約便于實現(xiàn)，沒有掌握到資源的信息，你也就不知道哪些資源可以共享，可以集約。沒有信息系統(tǒng)的商流和物流系統(tǒng)，就不可能集約。你的物流從IT的管理方面，如果分公司都是重復建設(shè)的話，可能一個公司要系統(tǒng)化，一個公司一個版本，一個公司一個隊伍，從公司的管理和維護上來講，一定是比較復雜，成本比較高的。這個事情前提我們是不是要去做系統(tǒng)整合，我覺得IT的管理不是最重要的驅(qū)動力，從整個的控制和架構(gòu)需要怎么去做，如果你把兩個分公司的系統(tǒng)，兩個公司的個性化的運作，這個系統(tǒng)壓力也是很大的，就要花更多的錢，使你的系統(tǒng)滿足這種多元化的要求，可能不見得是生效的事情。如果你的流程集約化程度很高，可以放在一個系統(tǒng)里，如果你是相對獨立的，最好是分開，人工成本很低。

　　從企業(yè)的單業(yè)態(tài)到多業(yè)態(tài)的轉(zhuǎn)型過程，信息的角色從三個方面來談，一個就是說企業(yè)自身發(fā)展的過程，一個就是說，它是支持不同業(yè)態(tài)在資源方面的共享，資源我們把它的看作是三個方面：資金、商品和物流。對單業(yè)態(tài)需要講共享，我想這個是很自然的事情。不管是大賣場、超市、還是便利店都去買寶潔的產(chǎn)品，我會去和寶潔談聯(lián)合采購，用規(guī)模降低我的成本。所以資源共享是非常自然的一件事情，特別是當你發(fā)展成一個全國性的企業(yè)，你多個業(yè)態(tài)發(fā)展到每一個區(qū)域的時候，我在青島有大賣場，又有超市，同時發(fā)展，青島面臨相同的供應商，這個相同的商流和物流資源，把后面的商流和物流整合在一起，這是很自然的事情，這里面需要信息系統(tǒng)。

　　還有就是在采購方面，這是一種多極的采購，我們采購的體系現(xiàn)在還是區(qū)域性為主，雖然大家講有很多的全國性的供應商，但他們的渠道也是按區(qū)域進行分布。我們實際采購的直接的資源還是按區(qū)域進行分布，但是有一些可以和全國供應商聯(lián)合的談判，甚至一些采購一定程度的集約，勢必形成多極采購的管理體系。

　　確定整合的統(tǒng)一標準，達到資金、物質(zhì)共享

　　前面講的這兩個方面，重點是大家對整個事情的了解和我們應該扮什么角色搞清楚，我們后面講要做什么事情，我們進行整合的方面有一些基本的思考，我只能把它叫思考，整合時代是隨著情況而變的，沒有統(tǒng)一的做法。但是我覺得整合前提條件一個標準的統(tǒng)一，這個是最基本的一個方面。然后需要確定整合的層次，比如說，資金的共享，物質(zhì)共享方面需要的層次。

　　首先，我們?nèi)绻瓤唇Y(jié)果的話，肯定先把財務系統(tǒng)統(tǒng)一，財務統(tǒng)在一起有兩個層次，一個是通過財務的帳目，看你經(jīng)營結(jié)果，這是控制結(jié)果的一個方式。還有一個是通過資金來進行控制，這個時候我們商業(yè)里面其實資金就是結(jié)算的問題，把資金的部分進行整合實施一個統(tǒng)一的結(jié)算系統(tǒng)。使資金的運用一體化，首先對于資金運用的信息要進行集中，然后標準和管理進行統(tǒng)一，最后達到是什么，下面分公司不要沉淀很多資金，該怎么樣付給供應商。這樣，整個資金的占用率會大大降低。

　　物流的共享，怎樣實現(xiàn)物流共享，比如說我們同時在山東又有大賣場，又有超市，我想要這個配送中心給兩家大賣場配貨，原來配送中心只是服務標超的，它是支撐某一個業(yè)態(tài)的，不管是它的里面內(nèi)部運作，還是對于各種信息的支撐，都是一個單業(yè)態(tài)的模式，現(xiàn)在支持多業(yè)態(tài)，大賣場當從一個客戶還是團隊客戶去考慮，這里面進行物流系統(tǒng)的改造。

　　采購的共享，就是剛才講的一個多層次的采購體系，一個全國性的供應商進行談判，還有一些區(qū)域的供應商放在區(qū)域里面去進行，現(xiàn)在里面可能還有地區(qū)，現(xiàn)在青島市還有一些服務商，可能不太一樣。這個層次是一個多層次的采購的模式，在里這個里面怎么樣把這些信息系統(tǒng)串起來，我覺得現(xiàn)在比較現(xiàn)實的就是搭建供應鏈的平臺，看所有采購信息和物流信息。這個其實也是國外很多大型發(fā)展的過程，因為他們有了ERP之后，又去搭了供應鏈的平臺。當然最好的是你作一個一體化的系統(tǒng)，當快速發(fā)展的，不能整合一個系統(tǒng)里面去，只有靠外界一個平臺實現(xiàn)這些功能。

　　這個里面看到整合的層次，就是我剛才講的內(nèi)容的展開，我們?nèi)绻褬I(yè)務的層次按層面來分的話，先看結(jié)果，先對績效進行分析，然后是財務報表、資金的管理、采購、物流和營運管理，這幾個層次整合的難度是越往越難，最簡單的先把你的數(shù)據(jù)拉下來，看看你的報表，績效怎么樣？財務是如何的控制。越到后面涉及到的核心越多，采購物流和營運進行整合的話就會越難，這個方面?zhèn)€性化層面更高，到了這個層面以后CIO要去提出這樣的問題給總經(jīng)理：我們有沒有必要去整合到下面這個層次？如果整合了以后可能抹煞一定下面的個性化，這是不是我們要看到的，如果不是我們要看到的，還是讓它個性化。我覺得我們這個是一個農(nóng)村包圍城市的一個做法，最外面的一圈是結(jié)果地方，越到里面是過程的東西，越到中間越難，我們外面先整起來，我想系統(tǒng)整合系統(tǒng)取決的業(yè)務整合的層次。

　　首先標準統(tǒng)一的過程、統(tǒng)一思想和語言的過程，標準看起來是個很死板的東西，但是是兩個不同的并購，把我的整合的標準讓他去接受的話，實際上在這個里面帶有一定的強制性。這也是一個思想，實際上這樣統(tǒng)一的過程。我覺得在標準方面沒有完美的，我們公司在制定編碼標準方面，我們大概經(jīng)歷了兩三年的時間，在前兩年的時間我們就是討論，討論出一個適合整個聯(lián)華的標準，討論來討論去我們就沒有結(jié)果。因為任何一個標準拿出來，都會有人說這個標準有不完美的地方。到了最后一年，在原來的展示基礎(chǔ)上先確立一個標準，先把它推行下去，然后在推行前期的時候，大家還是害怕，這個標準有沒有問題，但是當董事長出來說我們必須要把標準統(tǒng)一起來，即便它是不完美的，我們嚴格的把它統(tǒng)一起來，這時候大家就去執(zhí)行了。實際上這個標準沒有完美的標準，只有嚴格的標準，標準的實施強制性的強度，如果把它統(tǒng)一起來，標準沒有什么討價還價的，如果標準可以討價還價，下面所有的東西都可以討價還價。

　　標準的內(nèi)容，我覺得可以分成三個層次，一個是基礎(chǔ)的標準，我們在整合的過程中是目標管理的話，這些基礎(chǔ)的標準你必須先把統(tǒng)一起來，才可以支持目標的管理，作報表、作統(tǒng)一的分析。首先，把編碼體系統(tǒng)起來，編碼包括商品的編碼、供應商的編碼，機構(gòu)以及人員的編碼，把這些編碼統(tǒng)一起來以后，分析整個公司商品的運作的情況，可以作商品管理層次的一些分析。

　　還有一個就是KPI體系的統(tǒng)一，業(yè)績衡量標準應該是一樣的，編碼體系怎么樣看標準的狀況和統(tǒng)一的途徑，這個聽起來很簡單，實際上很不容易，即便是很簡單的一些報表，到下面各個公司看的內(nèi)容都是差不多的，表現(xiàn)的形式卻是五花八門，把表現(xiàn)形式統(tǒng)一起來涉及的很多問題，習慣的問題都是最小的。首先是數(shù)據(jù)源是不一樣的，從一個庫存，這個公司的庫存和那個公司的庫存里面組成數(shù)據(jù)源是不同的，把口徑統(tǒng)一起來，你會發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)方面不見得能夠支持，還有大家采集的這些數(shù)據(jù)源和流程有關(guān)系，和管理有關(guān)系有些數(shù)據(jù)源就是采集不到。前面講的技術(shù)管理也不是個簡單的事情。而且標準統(tǒng)一，我覺得是一個沒有直接經(jīng)濟效益的事情。

　　從這點來講，CIO和CEO一定要達成高度的重視，沒有標準其他都談不上，標準的效益不是在標準統(tǒng)一的事情過程中體現(xiàn)的，而去實施后面整合的過程才能夠體現(xiàn)，而且這個過程非常艱苦又很枯燥，標準統(tǒng)一好了以后還要去維護，大家統(tǒng)一都使用了一個同樣的標準代碼，一個新品進來都必須到里面去申請一個新的編碼，這個事情是需要有人去執(zhí)行的，大家覺得這個新的編碼好象我不去申請，也沒有人管我們，所以也不影響什么，時間長了這個標準就變成很不嚴格了。所以在定好標準以后，應該說馬上要實施的是一個業(yè)務性的一個整合，如果在后面的業(yè)務或者是在一些管理性的空間不去整合，提前兩三年把標準整合起來，兩三年后在作業(yè)務整合的時候，發(fā)現(xiàn)原來的標準已經(jīng)被大家作走樣了，所以這兩個之間的時間銜接也很重要。

　　還有一些就是擴展的標準，擴展的標準我把它定義為就是支持過程管理的標準，這個里面就是如果我們在進行商物流的過程，要進行整合或者管理的時候，我們把這些單據(jù)的標準、流程規(guī)范的標準等等還有很多細節(jié)，這是我們IT去關(guān)心的，像數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)，系統(tǒng)規(guī)范和傳輸規(guī)范。

　　不同的整合模式下的案例

　　后面我跟大家講幾個案例，就是在不同的整合模式下的案例。像聯(lián)華，我們原來也是一個上海市的公司，我們到江蘇、到浙江去建公司或者并購企業(yè)的時候，我們原來上海的總部就有兩個層次的職能，一個層次作為一個集團總部，一個層次是上海標超管理總部。這種結(jié)構(gòu)的特點是什么，我們把系統(tǒng)和層次進行配套，形成一個大的集團總部。下面是兩個分公司，管理相應兩個配送管理和門店，兩個架構(gòu)是相互配套的，總部對下面公司的控制是以結(jié)果控制為主，對于過程的管理和控制比較低，核心的工作是首先你把兩層的職能定義清楚，把你原來的集團總部和公司總部剝離，這地方要剝離開，剝離往往是比較痛苦的過程。我們公司真正的剝離大概也花了三四年的時間。

　　第二個案例是一種扁平化的架構(gòu)，還是這樣兩個公司他們整合在一起，很理想把它全部整合在一個總部里面去，這是IT部門最愿意看到的東西，經(jīng)濟一體化很高，這個特點的好處是信息的集中非常高，因為信息的集中率高，結(jié)果和過程都具有較好的控制能力，系統(tǒng)的集成度也非常高。問題是什么，是對于多元化管理的支持和靈活度比較低，采用這種系統(tǒng)的時候要考慮。 首先這兩個總部的人員和部門職能是不是變成真正的一個總部了，還是你把它仍然變成是兩個公司總部，如果是兩個公司總部，那勢必造成我們講到的前面的，實際上兩種模式、兩個班子、兩個組織，你要把這兩個組織里不同的習慣放在一個系統(tǒng)里面，這個系統(tǒng)的壓力非常大，可能造成系統(tǒng)支撐不住，或者是對下面的一些運作的有束縛。所以這種模式我覺得比較適合于規(guī)模不是特別大的企業(yè)。比如說，區(qū)域里面大的公司并購一個小公司，把大公司的模式加在小公司里。這個里面的核心要做的工作，就是首先把數(shù)據(jù)和流程進行標準化，統(tǒng)一成一個標準，而且要對總部的業(yè)務進行整合。

　　第三個例子，是我現(xiàn)在最頭痛的例子，這個發(fā)展過程實際上是企業(yè)本身形成一個多業(yè)態(tài)的跨區(qū)域架構(gòu)，就是一個大企業(yè)，它下面有好多的分公司，每個分公司有自己的門店和配送公司和門店。現(xiàn)在公司說，這么多的公司在下面，我現(xiàn)在要把一些職能要進行垂直化管理，把財務垂直化管理，把資金統(tǒng)一的運用，要進行采購的整合，要進行全國共采，要進行物流的共享，還要作資產(chǎn)采購的集約。我所有門店的設(shè)備、冷柜、冰柜、貨架這樣多的供應商都要自己去談判、自己去采購，體現(xiàn)不了我的規(guī)模優(yōu)勢。 這種情況下，實際上在CEO的腦海里面展現(xiàn)的是一個酒店式的管理，下面還是一塊一塊的，或者是業(yè)態(tài)公司或者是區(qū)域公司，有縱向的有橫向的，原來的系統(tǒng)是按照組織已經(jīng)這樣分布好了，各個分公司都有自己的總部，原來這個集團總部其實是一個相對來講比較操作層面就是控制層面，他的系統(tǒng)應該說是比較簡單的，沒有很多過程化的管理系統(tǒng)，這個時候把很多的職能往上提，還要建立起系統(tǒng)來，那怎么辦，在這個中間首先要把信息的路徑要打亂，我們原來的信息路徑是一層一層的，層層匯總的方式，一層層往上傳，現(xiàn)在應該把它變成新型的架構(gòu)。就是在中間建立一個平臺，這個平臺支撐著兩個方面的信息交流，一個信息交流，就是我所有下面的分公司他們的總部對他們的門店，對他們的配送中心和門店的信息交流，把下面層次的數(shù)據(jù)通過這個平臺走，上面垂直的條件系統(tǒng)要想獲得下面所管的垂直條件的信息也通過這個平臺去獲取，這樣在中間實際上是要做一個企業(yè)應用的一個集成平臺。 這個結(jié)構(gòu)，我覺得現(xiàn)在是很多全國性的業(yè)態(tài)性的企業(yè)可能面對的一個問題，當然如果我們采用了一個大的ERP的系統(tǒng)，就把上面的東西全裝進去，可是要用一個ERP系統(tǒng)要把握的是什么，上面想集中的東西確實很容易的集中了，但是你對下面這些總部要去個性化的東西能不能集中一起，統(tǒng)起來這樣去權(quán)衡的一個問題，如果在下面統(tǒng)不起來的話，我們的CIO的命運慢慢的集成了，我認為這是一個成長的代價，對這一點來講，CIO要非常深刻的和CEO進行一個溝通，這種架構(gòu)的變化，首先存在什么樣的實施方面的瓶頸，其實就在中間的平臺，我們講EIA企業(yè)沒有形成的平臺，在國內(nèi)也有成熟的案例，或者說，這個東西是因企業(yè)而宜，這個企業(yè)它形成的情況不一樣，它的企業(yè)的平臺就不一樣，所以它是技術(shù)含量和對于應用架構(gòu)這個方面的要求，是非常高的一個工作。

　　對于我們現(xiàn)在企業(yè)來講，其實是挺難的一件事情，那么，如果要進行這樣的一個管理，往往對CIO和CEO提出一個建議后，就只是一個系統(tǒng)，大家就描述一個美好的藍圖。開始去做管理咨詢和需求分析的時候，這個用戶提出來說，不行這個系統(tǒng)必須改，那個用戶提出來說，不行這個系統(tǒng)必須進行改，其實，這兩個東西講述的差不多，能不能把它標準化的統(tǒng)一起來，這個問題不是一個單純的技術(shù)問題，上升到管理集權(quán)和分權(quán)還有你企業(yè)具不具備集權(quán)的能力，你的總部有沒有這個能力，如果做不到全部集中在ERP系統(tǒng)，大家說你的ERP支持不了，可能這個時候CIO就英勇就義了。 所以，我們當然不希望看到這樣的命運，我覺得在這些深層次的問題上，大家在初期應該有一個很好的溝通。

　　我最后講一些前面講的幾個方案的探討，我覺得還是我們CIO一些非技術(shù)性方面的關(guān)注的東西，首先把握大局的基調(diào)，營造一個良好的外部范圍，你要理解CEO的戰(zhàn)略的想法，整個企業(yè)在文化，整合的業(yè)務，重組過程中人的因素，一技術(shù)性的因素，營造良好的外部范圍，我們下面的一些資源，比如說我們開發(fā)商我們IT部門的技術(shù)人員，他們往往比較簡單的關(guān)注事情，但是，不可能要求大家有很高的考慮人的因素、那些政治的因素，CIO為他們鋪墊一個好的工作的環(huán)境，讓他們盡量少受到干擾，這個對CIO的要求是非常高的。

　　第二個概念統(tǒng)一標準的制定，我前面講過這是一個思想統(tǒng)一的過程。

　　第三個對資源的情況，根據(jù)資源的情況來制定方案，合理設(shè)立期望值，第三個案例里面的ERP的部分，往往會出現(xiàn)很多限定的地方，我們要考慮資源的情況，企業(yè)具不具備這樣的規(guī)范東西去實現(xiàn)這樣一套系統(tǒng)，有沒有咨詢專家的隊伍能夠去說服高層的管理層。

　　第四個方面是盡量的縮短周期，整合是非常痛苦的事情，而且在整合的過程中一定會有很多的反對的聲音，我看到一個大家說得比較多的就是，在整合的過程中有三分之一的人會反對變革；有三分之一的人會是歡迎變革；有三分之一的人是在觀望，見風轉(zhuǎn)舵。在這個過程里面一定會出現(xiàn)很多問題，出現(xiàn)的這些問題首先就會成為反對這些變革人的一個重要的理由，也會成為那些中間搖擺不定的人，他們可能去判斷的一個依據(jù)，所以我覺得要變革、要整合，就是應該暢通無阻，但同時，一定在最短的時間內(nèi)把這些東西變過來，讓大家走到目標的軌道上，然后在軌道上改變，不能在轉(zhuǎn)軌的過程中去改，大家也不知道你作到最終的是什么目的，所以我覺得在整合的周期要盡量的改。

　　在整個過程中，CIO扮演什么角色，首先從整合方向、程度和節(jié)奏，前面講了整合的層次的問題，整合的程度是希望松散的還是緊密的，這是非技術(shù)性的因素來決定的，還有節(jié)奏，第二個客觀的理解信息整合中的角色，有的時候我們的老板會覺得信息系統(tǒng)，只要上電腦，進行整合就能夠?qū)崿F(xiàn)，這肯定是做不到的，沒有信息系統(tǒng)是不可能進行業(yè)務的調(diào)整，但是有信息系統(tǒng)也不見得就能夠達到這個目的，所以就是一定要客觀的理解它的角色。

　　第三個把握管理變革中人的因素，這個往往是IT里面，特別是CIO和IT部門缺乏敏感度的問題，要握好分寸。

　　第四個方面，了解實施一個關(guān)鍵的途徑對企業(yè)的推動，首先你要正確理解老板腦子里面想的東西，了解整合的意義和內(nèi)涵，第二個需要有一定的政治敏感度，合格的CIO首先應該是合格的高層領(lǐng)導，應該有理解企業(yè)戰(zhàn)略的能力，是一個高級的管理者，其次你是一個零售的管理者，其次是IT管理者，我們強調(diào)我們非技術(shù)方面的素質(zhì)。

　　另外，就是要經(jīng)營管理者的語言來解釋技術(shù)問題，這個對CIO很重要，我們技術(shù)的方案可能有很多的價值，但是你講出來人家不理解，他關(guān)心的可能你這個技術(shù)帶來的是什么效益，有時也是半開玩笑，我說我現(xiàn)在在企業(yè)里面是對不懂IT的人講IT，對懂IT的人講業(yè)務，是這么一個角色，也就是說，我們應該承擔技術(shù)和管理之間一個轉(zhuǎn)換和翻譯。

　　第四個方面，CIO作到主動研究和分析需求，而不是等待需求的重組，老板業(yè)務模式不確定，這個問題等他們都確定了，恐怕信息系統(tǒng)大概也不需要去支撐了，因為本身就是一個互動的過程，所以我覺得我們不能夠盡快的去等待這些業(yè)務需求的成熟，而需要去進行主動的研究和分析，

　　第五個方面，是為CEO提供決策依據(jù)，這個決策的依據(jù)用他聽得懂的話去講。

　　后面談一點，在資源這一方面，我們有沒有資源的問題，談到資源，一個熱門話題是ERP的軟件，ERP是1999年首次提出的， ERP發(fā)展的動因這里面講的幾條是我在聽一個專家講的，他去做一個分析，ERP發(fā)展越來越快，對提高系統(tǒng)維護和操作的效益降低成本這方面的要求有幫助，這應該是IT部門比較喜歡的東西，一個隊伍去維護它，肯定是很簡單，維護起來操作系統(tǒng)相當高，相對降低成本，成本在中國的地方需要我們本地化的一些分析。

　　第二個對數(shù)據(jù)的透明度的要求，一個系統(tǒng)里面所有的數(shù)據(jù)高度集中，可以縱向的看，可以橫向的看，所以透明度非常好。

　　第三個是降低系統(tǒng)集成難度的問題。

　　第四個是應當說非常高的業(yè)務流程標準化，這個也成了我們很多企業(yè)沒有辦法實施ERP標準化的一個限制，

　　ERP的情況由于對供應商過分的依賴，如果ERP的供應商被整合，可能會給客戶帶來一定的風險，再一個還談到難以對投入產(chǎn)出進行評測，這個聽起來有點奇怪，所以我特別問了這個專家為什么這么講，他說因為項目太大，影響的因素很復雜，一個ERP實施完了之后，三年前的計劃和三年后的有很大的變化，有的沒有達到目的，等達到目標以后但是情況變了很多，到底它是不是達到希望值變成不了了之，沒有辦法去評估它，所以在什么時候去選擇ERP，什么時候去選擇某一個領(lǐng)域，相對比較專業(yè)的解決方案進行整合，這個也是專家提出來的觀點。

　　當行業(yè)的成熟度比較低或者行業(yè)的專業(yè)化成熟度比較高的時候，企業(yè)常常去選擇一個在某一個領(lǐng)域是最佳的方案，不是覆蓋你所有業(yè)務的一體化的系統(tǒng)。如果你的行業(yè)程度比較高的時候，ERP就會發(fā)生很好的作用，對于我們IT應用解決方案的供應商他們的發(fā)展趨勢，這是比較公關(guān)的，特別側(cè)重在高端的供應商，可能最后形成這樣一個模式，會存在一些少數(shù)的大型跨行業(yè)的解決方案的供應商，成為一個行業(yè)的巨頭，他們的解決方案是非常廣，但是在某一個專業(yè)里面可能不是最深的。

　　我把這幾章去跟大家分享，不是想得出一個結(jié)論，只是讓大家有一個了解。大家看一看在企業(yè)不同的程度和行業(yè)發(fā)展不同的時候，我們應該怎么樣去選擇。