一段時(shí)間以來(lái)美國(guó)第三大連鎖超市普爾斯馬特在國(guó)內(nèi)可謂新聞不斷，先是北京的普爾斯馬特遭受供貨商連綿不斷的訴訟，卷入與供貨商無(wú)休止的糾紛當(dāng)中；接著長(zhǎng)沙普爾斯馬特又由于與百余名供貨商發(fā)生貨款糾紛，而“停業(yè)整頓”；普爾斯馬特天津店也已經(jīng)“停業(yè)整頓”，據(jù)了解其在國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)的多數(shù)會(huì)員制商店效益也不好。難道進(jìn)入中國(guó)八年的世界最大的倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員制商店在中國(guó)遇到前所未有的困境？
　　
　　普爾斯馬特是第一個(gè)將會(huì)員制理念引進(jìn)中國(guó)的外資企業(yè)，通過(guò)有效采購(gòu)、低成本物流、現(xiàn)代化運(yùn)作和控制支出比例，為會(huì)員提供盡可能最低價(jià)的國(guó)內(nèi)外名牌產(chǎn)品，從而迅速發(fā)展壯大，成為中國(guó)最大的零售企業(yè)之一。但近年來(lái)，在表面的繁榮下，普爾斯馬特逐漸在經(jīng)營(yíng)上暴露出一些問(wèn)題，隨著這些問(wèn)題在媒體上不斷的曝光，普爾斯馬特已經(jīng)逐漸由一個(gè)明星企業(yè)成為一個(gè)面臨種種糾紛和新張企業(yè)不斷停業(yè)的企業(yè)。

　　外傷　失誤的區(qū)域擴(kuò)張策略和選址策略

　　比起其他外資零售巨頭進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的擴(kuò)張策略普爾斯馬特的區(qū)域擴(kuò)張策略卻顯得非常“另類”，除了占據(jù)北京外，普爾斯馬特還將重點(diǎn)放在西南市場(chǎng)，重點(diǎn)占領(lǐng)昆明、成都和重慶后又開(kāi)始搶占一些偏遠(yuǎn)省區(qū)和二線城市，如新疆、廣西等偏遠(yuǎn)省區(qū)，二三線城市包括南充、中山、楚雄等地。普爾斯馬特中國(guó)公司執(zhí)行副總裁湯姆·哈默曾經(jīng)在接受媒體的采訪中也表示“進(jìn)入中國(guó)的二三線城市并提前搶占市場(chǎng)，是普爾斯馬特在中國(guó)的主要戰(zhàn)略之一”。
　　
　　也許從企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略考慮提前搶占二三線市場(chǎng)的目的是跑馬圈地，培育市場(chǎng)，但偏遠(yuǎn)地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和消費(fèi)能力能否讓普爾斯馬特堅(jiān)持到最后則讓人懷疑。2003年以來(lái)普爾斯馬特天津店、長(zhǎng)沙店紛紛停業(yè)整頓，北京的兩家會(huì)員制商店改為非會(huì)員制的諾瑪特購(gòu)物中心都說(shuō)明現(xiàn)實(shí)情況與原先的戰(zhàn)略構(gòu)想發(fā)生了偏差。業(yè)內(nèi)專家評(píng)價(jià)普爾斯馬特的區(qū)域擴(kuò)張策略違背了會(huì)員制的經(jīng)濟(jì)規(guī)律，對(duì)其經(jīng)營(yíng)提出較大挑戰(zhàn)。
　　
　　近兩年來(lái)與眾多供貨商鬧的沸沸揚(yáng)揚(yáng)的拖欠貨款事件也說(shuō)明普爾斯馬特在資金方面確實(shí)存在壓力，否則作為國(guó)際商業(yè)巨頭不可能連中小供貨商的貨款也拖欠。據(jù)一位業(yè)內(nèi)知情人事透露，普爾斯馬特在昆明的多家會(huì)員制商店已經(jīng)發(fā)生股權(quán)變更，雖然還叫普爾斯馬特，但恐怕已經(jīng)與普爾斯馬特沒(méi)有什么關(guān)系了。
　　
　　此外，普爾斯馬特的選址策略也常常發(fā)生偏差，例如普爾斯馬特長(zhǎng)沙店在選址時(shí)就把地點(diǎn)選在了禁摩區(qū)，導(dǎo)致一大批以摩托車為代步工具的顧客難以方便到達(dá)，影響了客流量；而位于沈陽(yáng)東陵區(qū)長(zhǎng)青街的普爾斯馬特店定位中高檔，消費(fèi)群體定位在中高收入消費(fèi)階層。但該店地點(diǎn)相對(duì)城市中心區(qū)來(lái)說(shuō)比較偏僻，周圍社區(qū)居民以大眾化消費(fèi)為主，而沈陽(yáng)地區(qū)較低的私家車普及率也難以保證有大量的駕車購(gòu)物的群體造訪該店。位于北京石景山的會(huì)員店則因?yàn)檫x址不當(dāng)而最終改為非會(huì)員制商店。

　　內(nèi)傷　領(lǐng)先一步的理念和領(lǐng)先半步的執(zhí)行

　　普爾斯馬特在全球的成功源于一個(gè)簡(jiǎn)單的經(jīng)營(yíng)理念——“六個(gè)正確”，即正確的商品、正確的地點(diǎn)、正確的時(shí)間、正確的數(shù)量、正確的條件和正確的價(jià)格。它要求在正確的時(shí)間、正確的位置，以正確的價(jià)格銷售正確的狀態(tài)、正確數(shù)量的商品。進(jìn)入中國(guó)后，普爾斯馬特在“六個(gè)正確”基礎(chǔ)上，增加了一個(gè)新的正確——正確的服務(wù)，以便更適應(yīng)中國(guó)國(guó)情。
　　
　　普爾斯馬特剛剛進(jìn)入北京的時(shí)候，選擇在偏遠(yuǎn)的學(xué)院路開(kāi)設(shè)了第一家會(huì)員制商店。作為一種全新的業(yè)態(tài)，會(huì)員制商店憑借著早期中高檔定位和差異化的商品在北京的一批高端人士中占穩(wěn)腳跟，這些顧客包括影視明星、工商界人士。
　　
　　早期的普爾斯馬特在商品差異化和經(jīng)營(yíng)定位方面做的比較成功，尤其是中央采購(gòu)方面的優(yōu)勢(shì)，在海外采購(gòu)方面可以采購(gòu)到一定數(shù)額的進(jìn)口商品，最多的時(shí)候普爾斯馬特的進(jìn)口商品的比重達(dá)到10％，這些進(jìn)口商品在一般的商店很難買到，可以較好的滿足高端消費(fèi)群的消費(fèi)需求。
　　
　　普爾斯馬特會(huì)員卡使會(huì)員在享受優(yōu)質(zhì)低價(jià)的倉(cāng)儲(chǔ)式購(gòu)物的同時(shí)，還擁有“會(huì)員專有”的增值服務(wù)，包括一系列的特惠服務(wù)，從餐飲娛樂(lè)到汽車修理、家政服務(wù)等等。
　　
　　2001年外資零售商業(yè)企業(yè)開(kāi)始了新一輪的“跑馬圈地”，這一時(shí)期的普爾斯馬特也開(kāi)始低調(diào)的快速擴(kuò)張，僅僅2002年一年的時(shí)間，普爾斯馬特就新開(kāi)了12家門(mén)店，而2002年1月的一個(gè)月內(nèi)就分別在青島、沈陽(yáng)、昆明和天津開(kāi)了四家店，雖然普爾斯馬特遵循的是“高速度、高標(biāo)準(zhǔn)和低成本”的開(kāi)店原則，但如此快速的擴(kuò)張，勢(shì)必導(dǎo)致普爾斯馬特在人才上的透支。
　　
　　在普爾斯馬特高速擴(kuò)張過(guò)程中，由于人才儲(chǔ)備跟不上，在人才選拔和培訓(xùn)方面已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如以前那么嚴(yán)格了，即使是培訓(xùn)也很難系統(tǒng)進(jìn)行，在普爾斯馬特不斷地在外地開(kāi)業(yè)的時(shí)間里，要不斷的從總部往外邊派人員，據(jù)說(shuō)有的大學(xué)生才剛畢業(yè)一兩年就已經(jīng)開(kāi)始當(dāng)?shù)觊L(zhǎng)了。這足以見(jiàn)得當(dāng)時(shí)中層人才的匱乏狀況。
　　
　　由于人才素質(zhì)跟不上管理的要求，普爾斯馬特的運(yùn)營(yíng)和管理已經(jīng)不像以前那樣順暢，ISO9002的管理系統(tǒng)在現(xiàn)在的普爾斯馬特遇到挑戰(zhàn)，由于人力跟不上，過(guò)分要求按照管理系統(tǒng)執(zhí)行每個(gè)環(huán)節(jié)反而成了管理上的負(fù)擔(dān)。

　　致命傷　水土不服的會(huì)員制模式

　　會(huì)員制商店是國(guó)際先進(jìn)的業(yè)態(tài)模式，其核心理念是提供低價(jià)的高質(zhì)量品牌產(chǎn)品和服務(wù)，從而體現(xiàn)會(huì)員概念的意義并形成“會(huì)員忠實(shí)購(gòu)買”模式。對(duì)商家來(lái)說(shuō)，會(huì)員制鎖定了一批消費(fèi)者，使商場(chǎng)有了固定的長(zhǎng)期顧客，成為緊密型消費(fèi)群；另外，會(huì)員的忠誠(chéng)購(gòu)買和商品的批量采購(gòu)配送，降低了會(huì)員倉(cāng)儲(chǔ)店的商品運(yùn)作成本，能真正使會(huì)員在購(gòu)物過(guò)程中感受到生活品質(zhì)的提升和與眾不同。按照國(guó)際上流行的說(shuō)法，只有當(dāng)一個(gè)地區(qū)的人均GDP達(dá)到或超過(guò)3000美元，國(guó)民才基本具備會(huì)員制消費(fèi)的能力。
　　
　　普爾斯馬特剛剛進(jìn)入中國(guó)首選北京，并把北京作為總部顯示出當(dāng)時(shí)正確的決策。但會(huì)員制消費(fèi)對(duì)于大多數(shù)中國(guó)消費(fèi)者而言存在一定障礙，大部分消費(fèi)者不適應(yīng)“花錢(qián)買會(huì)員卡進(jìn)店購(gòu)物”的模式，沒(méi)有形成定期進(jìn)行大宗購(gòu)物的習(xí)慣。消費(fèi)者更喜歡“貨比三家”，隨需隨買，就近購(gòu)物，缺乏對(duì)固定品牌和零售商的忠誠(chéng)度。而在國(guó)外，私家車的普及率高，生活節(jié)奏較快，很多家庭住在郊外，習(xí)慣驅(qū)車一次購(gòu)買一個(gè)星期的生活用品。
　　
　　國(guó)內(nèi)大量的傳統(tǒng)批發(fā)市場(chǎng)是和會(huì)員店競(jìng)爭(zhēng)“批量購(gòu)物客人”的強(qiáng)大對(duì)手，另外一個(gè)同樣以會(huì)員制聞名的萬(wàn)客隆就因?yàn)殡y以競(jìng)爭(zhēng)過(guò)周邊的批發(fā)市場(chǎng)，而發(fā)揮不出其專業(yè)批發(fā)的優(yōu)勢(shì)，店內(nèi)的銷售還是以個(gè)人零售為主。
　　
　　面對(duì)會(huì)員制商店在中國(guó)的尷尬境遇，在世界18個(gè)國(guó)家始終堅(jiān)持會(huì)員制的普爾斯馬特不得不對(duì)中國(guó)采取特殊待遇，在中國(guó)獨(dú)創(chuàng)了非會(huì)員制的商業(yè)業(yè)態(tài)——諾瑪特大型購(gòu)物中心。諾馬特里面一般要有近2萬(wàn)種商品，大眾商品占的比重要大得多，以個(gè)人客戶為主。諾瑪特購(gòu)物中心不同于會(huì)員店內(nèi)寬敞的通道、大貨架的布局，而是和很多國(guó)內(nèi)超市一樣風(fēng)格的小貨架、窄通道，按照普爾斯馬特的說(shuō)法就是要營(yíng)造一種中國(guó)人習(xí)慣的熱鬧的購(gòu)物環(huán)境。

　　透視“洋超市”的軟肋

　　這兩年，在中國(guó)市場(chǎng)攻城略地的“洋超市”頻頻“觸礁”，而且發(fā)展速度也并未達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，業(yè)內(nèi)專業(yè)人士給出的答案是“洋超市”并未真正適應(yīng)本土市場(chǎng)，本土化還是一個(gè)遙遠(yuǎn)的目標(biāo)；而在本土化過(guò)程中，由于急功近利導(dǎo)致管理偏離既定軌道，競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)無(wú)法體現(xiàn)。但歸結(jié)起來(lái)，外資零售商業(yè)企業(yè)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)也存在著明顯的軟肋并不是無(wú)懈可擊。

　　物流配送，短時(shí)間難以解決的短板

　　物流配送是目前困擾外資零售商業(yè)企業(yè)的重要環(huán)節(jié)，如果物流配送不能實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，就很難降低成本，而目前外資零售企業(yè)在國(guó)內(nèi)的門(mén)店還比較少，例如沃爾瑪目前只有三十多家連鎖店，且多分布于華南地區(qū)，廣大的北方則數(shù)量很少，沃爾瑪也只在深圳和天津建立了物流配送中心。在門(mén)店數(shù)量不多而且分布不均衡的前提下，大量建設(shè)物流配送中心會(huì)造成規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，難以降低成本；而缺少物流中心則影響了門(mén)店數(shù)量的擴(kuò)充，還導(dǎo)致一些連鎖門(mén)店物流路線過(guò)長(zhǎng)，難以實(shí)現(xiàn)商品的同質(zhì)同價(jià)，這就背離了連鎖經(jīng)營(yíng)的核心價(jià)值。

　　難以融合本土文化
　　
　　雖然外資零售企業(yè)一直強(qiáng)調(diào)本土化問(wèn)題，但事實(shí)上本土化并不是短期可以實(shí)現(xiàn)的，目前還有很多問(wèn)題沒(méi)有解決，某業(yè)內(nèi)專家認(rèn)為外資零售企業(yè)并不真正信任本土員工，本土人才很難進(jìn)入決策層，他們即使選擇港臺(tái)人士，也很少選擇本土人才，這導(dǎo)致很多本土中層管理人才流失；外資零售企業(yè)缺乏與媒體溝通的經(jīng)驗(yàn)和方式導(dǎo)致他們普遍處于不利的輿論環(huán)境中，一旦出現(xiàn)問(wèn)題，國(guó)內(nèi)的媒體會(huì)不遺余力的對(duì)他們進(jìn)行曝光。

　　資金鏈隱患

　　外資零售企業(yè)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)并非都攜帶巨額資金，在中國(guó)市場(chǎng)大量投資，他們往往會(huì)抓住國(guó)內(nèi)的諸多優(yōu)惠政策的空子，通過(guò)貸款、融資、占?jí)汗┴浬特浛畹姆绞綄?shí)現(xiàn)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的擴(kuò)張。但大規(guī)模的區(qū)域擴(kuò)張也會(huì)導(dǎo)致資金鏈斷裂。例如前一段時(shí)間鬧的沸沸揚(yáng)揚(yáng)的普爾斯馬特拖欠中小供貨商貨款的糾紛已經(jīng)顯露出普爾斯馬特在資金方面的窘境；而一般的洋超市在國(guó)內(nèi)開(kāi)一家1萬(wàn)平方米的大賣場(chǎng)，總投資需要4000多萬(wàn)元，這么大規(guī)模的大賣場(chǎng)，每天銷售額大約100萬(wàn)元。大賣場(chǎng)一般把貨款結(jié)算期定為3個(gè)月以上，這樣就完全可以憑借手里掌握的巨額賴賬款去新開(kāi)一家店。零成本擴(kuò)張已成業(yè)內(nèi)眾人皆知的“秘密”。

　　采購(gòu)環(huán)節(jié)的問(wèn)題

　　近幾年洋超市在中國(guó)市場(chǎng)頻頻出現(xiàn)問(wèn)題多與銷售不合格產(chǎn)品有關(guān)，不是銷售假商品就是過(guò)期變質(zhì)商品，這反映出外資零售企業(yè)在國(guó)內(nèi)采購(gòu)環(huán)節(jié)普遍存在的問(wèn)題。目前中國(guó)的市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境非常復(fù)雜、變數(shù)太多，尤其是采購(gòu)環(huán)節(jié)非常容易出現(xiàn)問(wèn)題，而外資零售企業(yè)對(duì)國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)環(huán)境估計(jì)不足，采購(gòu)環(huán)節(jié)出現(xiàn)疏漏在所難免，供應(yīng)商和貨源的管理稍有閃失，便落入陷阱。而連年的快速擴(kuò)張導(dǎo)致管理和人才難以跟上步伐，管理細(xì)節(jié)上出現(xiàn)疏漏就很容易在經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)被放大，一旦被曝光，波及面就很大。