分布在各地的家世界超市，正被陸續(xù)更換上“華潤萬家”的LOGO。
　　口號(hào)為“與您攜手，改變生活”的華潤萬家，在將家世界55家大賣場(chǎng)納入麾下后，已經(jīng)不僅僅是在單純地改變消費(fèi)者的生活，一舉躍居為連鎖超市老大的它也正在改變著行業(yè)格局。而這一切，并不是因?yàn)槿A潤具備高超的零售業(yè)經(jīng)營管理能力，更大程度上，是緣于一次又一次的資本運(yùn)作的發(fā)展模式。

■玩轉(zhuǎn)內(nèi)地零售業(yè)
　　進(jìn)軍內(nèi)地零售業(yè)，華潤的法寶是一路揮舞并購大棒。
　　2002年至2005年間，華潤先后收購了蘇果超市、紹興樂客多、寧波慈客隆超市、天津月壇等多家連鎖企業(yè)，成功實(shí)現(xiàn)了其對(duì)各區(qū)域市場(chǎng)上占領(lǐng)，彌補(bǔ)了自身主要注重華南市場(chǎng)的不足。也因此，業(yè)內(nèi)稱其為“并購狂人”。
　　而家世界更是讓這位“并購狂人”如虎添翼。
　　加上剛剛以37億元收購的家世界，華潤集團(tuán)零售業(yè)務(wù)的銷售額將近430億元（在最新發(fā)布的連鎖百強(qiáng)上，華潤萬家以378億元的銷售額位列第4位，超過家樂福和沃爾瑪）。目前，華潤在內(nèi)地及香港的超市門店數(shù)接近2300家，業(yè)績也超過百聯(lián)集團(tuán)旗下的聯(lián)華和華聯(lián)，成為中國超市霸主。華潤集團(tuán)總經(jīng)理宋林表示，華潤集團(tuán)收購的天津家世界超市業(yè)務(wù)，發(fā)展成熟時(shí)將注入上市公司華潤創(chuàng)業(yè)。
　　從并購的力度、規(guī)模和資金來看，華潤都首屈一指，僅在零售領(lǐng)域并購資金投入就不下百億。就連今年超越百聯(lián)登上連鎖百強(qiáng)榜首的國美集團(tuán)，在兼并收購上，也難與之匹敵。
　　從1991年第一家華潤超市在深圳開業(yè)，在內(nèi)地零售市場(chǎng)上，華潤已經(jīng)走了16年。沒有展開大規(guī)模并購前，華潤進(jìn)軍內(nèi)地零售業(yè)的效果并不理想。但在一連串并購后，華潤輕而易舉地成為了中國零售業(yè)中的重要一極。
　　“華潤在零售業(yè)的發(fā)展是迅速而成功的，再次證明了市場(chǎng)競(jìng)爭中快魚吃慢魚的真理?！敝袊笈嘤?xùn)師、零售專家何建軍說。
　　零售分銷為華潤的三大核心業(yè)務(wù)之一。華潤集團(tuán)旗下香港上市公司華潤創(chuàng)業(yè)4月4日公布的2006年業(yè)績顯示，華潤創(chuàng)業(yè)綜合營業(yè)額同比上升21%至654億港元，而零售業(yè)務(wù)在超市業(yè)務(wù)帶動(dòng)下，營業(yè)額上升26%，盈利則增長103%，達(dá)2.17億港元。超市業(yè)務(wù)凈利潤達(dá)1.52億港元，增幅達(dá)181%。

■并購戰(zhàn)略意圖
　　從某種程度上來說，華潤在各個(gè)產(chǎn)業(yè)一路飄紅的業(yè)績，都離不開并購的功勞。
　　3月19日，華潤擊敗對(duì)手德意志銀行，成為重組三九集團(tuán)的戰(zhàn)略投資者，以39億元換取三九集團(tuán)70%的股權(quán)。今年1月，華潤入主華源集團(tuán)，拿下了華源的SST源藥、雙鶴藥業(yè)等資產(chǎn)，去年，華潤還拿下了東阿阿膠等醫(yī)藥資產(chǎn)。此次通過成為三九集團(tuán)的重組方，華潤將成為國內(nèi)最大的醫(yī)藥集團(tuán)。
　　1月4日，華潤宣布25億元全資收購四川藍(lán)劍啤酒。而從1994年并購雪花啤酒開始，十多年間，華潤連續(xù)并購了近40家啤酒企業(yè)，實(shí)現(xiàn)了啤酒行業(yè)的全國布局，與青島啤酒一起并列中國啤酒行業(yè)的龍頭。
　　在地產(chǎn)領(lǐng)域，2006年10月17日華潤以17.4億元控股深國投51％，獲得深國投在金融、商業(yè)和地產(chǎn)領(lǐng)域的重要資源。其中，深國投持股沃爾瑪中國35%的股權(quán)。這意味著華潤實(shí)現(xiàn)了間接持股沃爾瑪。
　　近年來，華潤在資本市場(chǎng)上長袖善舞，產(chǎn)業(yè)投資拓展到了紡織、食品、啤酒、零售、地產(chǎn)、醫(yī)藥等多個(gè)領(lǐng)域，涉及行業(yè)非常廣泛，并都所獲頗豐。
　　“華潤的意圖很明顯———通過資本運(yùn)作成為其所涉及的各個(gè)行業(yè)的大鱷，這與沃爾瑪、家樂福等在某個(gè)市場(chǎng)上要做到前三的戰(zhàn)略是一樣的?！绷闶劬W(wǎng)總經(jīng)理陳廣說。
　　專家指出，這與華潤提出的“產(chǎn)業(yè)整合”戰(zhàn)略休戚相關(guān)。即：選擇那些市場(chǎng)集中度較差、缺少行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、沒有市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行大規(guī)模的并購———這樣的行業(yè)存在著巨大的整合機(jī)會(huì)。華潤希望借資本優(yōu)勢(shì)，快速成為行業(yè)壟斷者，謀取高于行業(yè)平均利潤率的回報(bào)率，并左右行業(yè)發(fā)展方向。
　　當(dāng)然，華潤擁有許多內(nèi)資企業(yè)無可比擬的優(yōu)勢(shì)。由于華潤是國資背景，香港注冊(cè)，屬于外資企業(yè)，運(yùn)作相對(duì)透明規(guī)范。另一方面，華潤資本雄厚，融資能力強(qiáng)，相關(guān)產(chǎn)業(yè)間的互補(bǔ)及相互支援能力也很強(qiáng)，能有效規(guī)避資金風(fēng)險(xiǎn)，為其順利并購保駕護(hù)航。
　　此外，華潤同時(shí)兼有外資與國有企業(yè)的雙重身份。其在政府資源上的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)使它可以在國內(nèi)展開大刀闊斧的并購活動(dòng)。如在爭奪三九集團(tuán)重組權(quán)過程中，德意志銀行開價(jià)40億元想獲40%的股權(quán)，但最終華潤勝出，僅以39億元拿下了其70%的股權(quán)。作為前外經(jīng)貿(mào)部在香港的窗口企業(yè)，在華潤香港的管理層中有500人是曾在內(nèi)地工作過，并且大多有著政府官員的經(jīng)歷。
　　“沒有上述這些優(yōu)勢(shì)，不可能有今天的華潤?！北本┕ど檀髮W(xué)教授洪濤說。
　　但何建軍指出，國資背景與政府關(guān)系是支持華潤快速發(fā)展的重要因素，但不是其經(jīng)久不衰的保證。

■發(fā)展模式有爭議？
　　華潤這種走GE路線，多元化投資，更多強(qiáng)調(diào)資本運(yùn)作的發(fā)展模式也引來很多爭議。早在2003年2月21日瑞士信貸第一波士頓的報(bào)告就指出“紅籌巨頭需要專業(yè)化”，而在一連串的質(zhì)疑名單中，華潤集團(tuán)首當(dāng)其沖。更有業(yè)內(nèi)人士表示，如華潤雖然通過并購成為啤酒行業(yè)的龍頭，但盈利能力卻比青啤和燕啤要差。而在零售業(yè)，并購的諸多企業(yè)也未見更深層次的整合行動(dòng)。
　　對(duì)此，何建軍的看法是，華潤不僅要給國資委一張不斷增長的資產(chǎn)表，還要給資本市場(chǎng)一張良好的現(xiàn)金和利潤表，因此只能摒棄謹(jǐn)小慎微的“先走再跑”的模式，而是先跑(迅速進(jìn)入某個(gè)熱門產(chǎn)業(yè))，再走(從資本市場(chǎng)獲得資金進(jìn)行行業(yè)的投資)，即推進(jìn)“集團(tuán)多元化、利潤中心專業(yè)化”的發(fā)展戰(zhàn)略，要當(dāng)“行業(yè)領(lǐng)袖”。所以，華潤的戰(zhàn)略路線是先做大再做強(qiáng)，強(qiáng)調(diào)的是資本高速增長。
　　陳廣則認(rèn)為，整合未必要在并購后立即進(jìn)行。“中國人講究水到渠成。什么時(shí)候操刀整合都可以，只是需要一個(gè)合適的時(shí)機(jī)。更何況，暫時(shí)保持原企業(yè)的穩(wěn)定，并給予資金扶持，更有利于效益最大化。中國各地區(qū)域差異較大，倘若人為進(jìn)行強(qiáng)制整合，可能適得其反?！?BR>　　其實(shí)，華潤選擇收購對(duì)象從不盲目。從零售業(yè)來看，收購的都是區(qū)域優(yōu)秀連鎖企業(yè)，如蘇果，慈客隆，天津月壇，紹興樂客多等。而家世界也是因?yàn)橘Y金鏈斷裂而非經(jīng)營本身有問題，其網(wǎng)點(diǎn)資源對(duì)于華潤零售業(yè)務(wù)更是極具戰(zhàn)略意義。家世界55家大賣場(chǎng)主要分布在華北、西北及東北地區(qū)的16個(gè)城市，其中在天津、西安、咸陽及蘭州處于市場(chǎng)領(lǐng)先地位。宋林也表示，這將彌補(bǔ)華潤超市業(yè)務(wù)在西北地區(qū)的市場(chǎng)空白，增強(qiáng)華北地區(qū)的營運(yùn)。華潤因此而成為全國性的超市經(jīng)營者。
　　“分析華潤這些年發(fā)展的脈絡(luò)，不難發(fā)現(xiàn)，在成功對(duì)相關(guān)產(chǎn)業(yè)并購整合后，華潤開始將這種經(jīng)驗(yàn)批量復(fù)制到零售等其他行業(yè)，并取得了階段性成功。”陳廣表示。
　　“對(duì)于有實(shí)力的零售企業(yè)來說，華潤本身的特殊身份不可復(fù)制，但其在經(jīng)營中的手法卻可以效仿?！焙闈J(rèn)為，類似國美這樣的企業(yè)就與華潤有著共通之處，一是利用全國發(fā)展戰(zhàn)略，二是充分利用資本市場(chǎng)，當(dāng)然國美還同時(shí)利用了外國投資基金，使自身在擴(kuò)張過程中保證了資金鏈的穩(wěn)定。
　　洪濤還表示，盡管多元化發(fā)展存在風(fēng)險(xiǎn)，但目前在華潤身上并沒表現(xiàn)出來，其仍處于良性發(fā)展期?！叭A潤是有選擇地進(jìn)入某一領(lǐng)域的，這些領(lǐng)域往往利潤較大、發(fā)展前景較好?！?BR>　　而據(jù)了解，就在入主三九集團(tuán)的前一天，華潤集團(tuán)董事長陳新華在香港立下“軍令狀”：要以2005年的業(yè)績?yōu)榛鶖?shù)，用6到8年時(shí)間再造一個(gè)新華潤，總資產(chǎn)達(dá)到近3000億港元———相當(dāng)于兩個(gè)今天的華潤集團(tuán)。
　　2005年，華潤提前完成了4年前定下的“再造華潤”目標(biāo)：營業(yè)額、總資產(chǎn)和稅前利潤比2001年增長一倍。2006年再獲20％以上的增長，集團(tuán)營業(yè)額、總資產(chǎn)和稅前利潤分別為648億元、1697億元及123億元。
     利潤是企業(yè)發(fā)展的生命線。不管是GE還是其他道路，華潤沒有胡亂擴(kuò)張，相反，其股本回報(bào)率持續(xù)上升，由2001年的6.6％增長至2005年的16.9％(2006年略微下降至16％)。這意味著華潤在擴(kuò)張同時(shí)，為股東創(chuàng)造了實(shí)實(shí)在在的價(jià)值———企業(yè)盈利能力在不斷提高。
　　所以，就目前而言，華潤的模式無可厚非，因?yàn)樯菡勎磥肀旧砭褪且患淮蟋F(xiàn)實(shí)的事?！八^的‘百年老店’并不多，沃爾瑪?shù)浆F(xiàn)在也不過區(qū)區(qū)幾十年。誰又能預(yù)料，幾十年后沃爾瑪能否繼續(xù)坐在零售老大的位置上？”陳廣說。