在外資零售巨頭和本土大型零售商的夾縫中，艱難生存的本土中小零售商們，正在試圖尋找一種新的競爭模式謀求對抗。但這種從資源規(guī)?；蛸Y本化的轉(zhuǎn)變，是否能成為其自我救贖的最后機會呢？

　　2007年1月初，深圳市民潤農(nóng)產(chǎn)品配送連鎖商業(yè)有限公司（下稱“民潤”）宣布，英國安石投資管理公司（下稱“安石”）再次向公司增資1億元人民幣。

　　根據(jù)雙方2005年簽訂的協(xié)議，2006年初安石首期注資1.4億元，持有民潤52.24％的股份；其后三年內(nèi)，安石還將再投資1.6億元，持股比將達(dá)到70％。

　　1997年成立的民潤在廣東省內(nèi)擁有門店115家，是廣東省網(wǎng)點最多、規(guī)模最大的連鎖社區(qū)超市。安石是英國一家著名的私人投資基金，在全球范圍內(nèi)管理著130億美元基金，民潤是其進入中國市場的第一批投資項目。

　　海外投資者看重的是民潤的門店資源和區(qū)域優(yōu)勢。而引進戰(zhàn)略投資者，將使民潤擺脫融資困擾，加快擴張的力度。地處中國零售業(yè)橋頭堡的深圳，直接與家樂福、沃爾瑪?shù)韧赓Y巨頭對抗，民潤的發(fā)展軌跡可以被看作成中國本土中小零售商的生存樣本。

　　擴張瓶頸

　　深圳零售業(yè)的現(xiàn)狀可以看作中國零售業(yè)的一個縮影：外資進入的年代早、業(yè)態(tài)種類豐富、創(chuàng)新能力強。民潤就是在這樣一個市場競充分爭的環(huán)境下，逐步發(fā)展起來。

　　上世紀(jì)90年代末，民潤依靠其大股東深圳農(nóng)產(chǎn)品有限公司（000061.SZ）的支持，首創(chuàng)了肉菜市場超市化經(jīng)營模式，并迅速成長。

　　本土中小零售商試圖依靠自主發(fā)展的模式實現(xiàn)規(guī)模擴張，并以此與外資抗衡。2001年，民潤先后收編了廣州省內(nèi)4家民營超市，由此邁開擴張步伐。

　　但缺乏資本支持的民潤，在資金調(diào)度、企業(yè)管理上顯得捉襟見肘。市場的不斷飽和使得民潤陷入虧損局面。2004年，民潤銷售收入大幅下降，虧損額達(dá)3870萬元。

　　民潤擴張過程中的后續(xù)乏力，其根本原因是缺乏資金支持。而融資渠道的短缺正是中國本土零售商的先天不足。

　　民潤的另一個誤區(qū)在于把并購當(dāng)作企業(yè)做大做強的唯一途徑。但實際上，中國零售企業(yè)的成長機會在于選擇適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)業(yè)整合方式獲取更多的資源。而產(chǎn)業(yè)整合的方式十分多樣，包括收購、兼并、合并、合資、戰(zhàn)略結(jié)盟等。

　　資源和資本

　　然而，民潤這樣的區(qū)域性零售商總是有著自己獨特的資源優(yōu)勢。安石合作伙伴海聞資本透露，安石選擇民潤就是看重其與中國地方政府的良好關(guān)系，在經(jīng)營方面能夠獲得很多優(yōu)先權(quán)。但與外資零售巨頭不同，投資基金參股的目的很單一——就是為了獲取高額的回報。

　　在安石看來，民潤近年定位的“社區(qū)服務(wù)型超市”，在歐洲等發(fā)達(dá)國家具有旺盛的生命力。新的管理體系、已具規(guī)模的銷售平臺、迅速提升的市場份額成為安順的投資依據(jù)。

　　據(jù)民潤營運總裁王惠平透露，在超預(yù)期完成2006年戰(zhàn)略整合后，民潤將把重心轉(zhuǎn)移到整合內(nèi)部資源上，并將全面致力于業(yè)態(tài)的差異化競爭。據(jù)了解，民潤已全面提升各方面經(jīng)營思路，并逐步完成廣東省內(nèi)的戰(zhàn)略框架布局。

　　海外投資基金的進入，將有效解決民潤的融資問題，推動其擴張力度?；蛟S，區(qū)域性資源和資本的結(jié)合，將成為本土中小零售商與外資零售巨頭對抗的新模式。

　　接下來，更多的私募資本將涌入零售業(yè)這個全面開放的行業(yè)。就在3月20日，來自美國的貝爾斯登公司與鵬潤投資總裁、國美集團主席黃光裕走到一起。雙方各出資2.5億美元，建立了一個上線為5億美元的聯(lián)合投資基金。這個投資基金的目標(biāo)是整合除了黃光裕的老本行——家電零售業(yè)以外的其他零售行業(yè)。

　　民潤相信，基金總是要退出。到那時，民潤的品牌總還有存在下去的機會。因此民潤寧可讓投資基金控股，也不讓同行收購。至于基金退出后的接盤者是誰，與同行貼身肉搏的民潤已經(jīng)無暇顧及。

　　但基金最終是要退出獲利的，對于沃爾瑪這樣一年的營業(yè)額超過3000億美元的龐然大物來說，是否選擇接盤，不是能不能的問題，而是是否愿意的問題。