圖為德利多富中國區(qū)零售系統(tǒng)部總經(jīng)理 楊德宏

　　大家早上好。剛才姜明秘書長給我做了一個(gè)介紹，我是搞技術(shù)出身的，這次讓我講一下戰(zhàn)略方面的事情。我覺得中國的企業(yè)家也好，我們并不缺戰(zhàn)略。比如在北京，跟出租車司機(jī)聊天，他能跟你講到國家該怎么發(fā)展。到每個(gè)企業(yè)，從戰(zhàn)略上來講，都知道自己如何發(fā)展。我有一個(gè)朋友也做零售，董事會(huì)曾經(jīng)跟他說：我們的企業(yè)如何發(fā)展？他想了20分鐘就把企業(yè)的戰(zhàn)略想出來了。我曾經(jīng)在外企打工，我的老總是法國人。我跟他講中國的發(fā)展戰(zhàn)略。他說不用講戰(zhàn)略，法國和中國是一樣的，我們都是有悠久歷史和有文化的民族，我們不缺少戰(zhàn)略，我們更缺少的是執(zhí)行。
   
　　今天，根據(jù)我這些年在零售業(yè)中研究的經(jīng)驗(yàn)和大家做一個(gè)分享。

    （大屏幕圖略）這個(gè)是從北京商報(bào)上摘下來的。對(duì)這個(gè)問題怎么看？我們跟家樂福、沃爾瑪競爭的時(shí)候，價(jià)值不如人家，利潤效率不如人家，我倒不這么看。我們要看我們成長的歷史。中國的零售業(yè)不過十年而已，我們搞零售業(yè)發(fā)展也不過十年。我們第一次開工作會(huì)議，是96年在上海召開的。中國第一次自動(dòng)化的會(huì)議也是在96年，在杭州召開的。我們發(fā)展的歷史只不過是十年的歷史。在十年當(dāng)中，你要看到中國零售業(yè)的發(fā)展走過了美國、歐洲三五十年走過的歷程。我們出現(xiàn)了一批很好的零售商，像廣東的嘉榮，福州的永輝。嘉榮在東莞開的店是具有國際一流水平的店，在有些方面我們并不是很差。我們現(xiàn)在最關(guān)鍵的是要讓旗艦店的零售商帶動(dòng)整個(gè)零售業(yè)的發(fā)展，這是中國零售業(yè)，特別是零售商業(yè)聯(lián)合會(huì)要做的事情。
   
　　我們既然處在一個(gè)經(jīng)濟(jì)變革非?？斓臅r(shí)代，就像股票市場(chǎng)，今天漲，明天跌。我借助人類學(xué)家達(dá)爾文的一句話：最后生存下來的不是那些最強(qiáng)大或者最優(yōu)智慧的物種，而是那些最快地適應(yīng)變化的物種。我們的企業(yè)也是這樣的，我們每天都在發(fā)生變化，我們的企業(yè)是不是能適應(yīng)這個(gè)變化。
   
　　我們的零售業(yè)和二三十年前不一樣了。我們?cè)谀男┓矫婷媾R挑戰(zhàn)？我們的顧客理念，包括中國也是這樣的。隨著消費(fèi)者生活水平提高，我記得在五年前，一個(gè)咨詢公司做調(diào)查的時(shí)候，中國的消費(fèi)者只關(guān)心價(jià)格，誰便宜買誰。今年消費(fèi)者關(guān)注的是食品的安全和質(zhì)量。隨著人們的收入提高，消費(fèi)者關(guān)注的東西是不太一樣的。在今年的5月份到6月份，CNA等幾家國際品牌的零售商都在上海開店，加入中國的行列。為什么五年前不來，而現(xiàn)在來？因?yàn)橹袊艘呀?jīng)開始追求品牌和時(shí)尚。這種經(jīng)營理念會(huì)給我們帶來變化。
   
　　第二是全球化和多元化。實(shí)際上中國的零售商和我們的競爭已經(jīng)不是本土之間零售商的競爭，而是在跟家樂福和沃爾瑪大巨頭在競爭。中國市場(chǎng)已經(jīng)進(jìn)入了全球化競爭市場(chǎng)。
   
　　第三是供應(yīng)鏈管理。供應(yīng)鏈在中國來講是一個(gè)問題，在全球也是一個(gè)新的課題。還有一些新技術(shù)的應(yīng)用。這些問題是全球零售商面臨的挑戰(zhàn)。
   
　　面對(duì)這些挑戰(zhàn)，就是看誰變得快，還是變得不快。這種市場(chǎng)的變化會(huì)帶來傳統(tǒng)經(jīng)營理念的一個(gè)改變。這是從國富論。過去無論資本主義社會(huì)、社會(huì)主義社會(huì)、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)、計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，都是按照成本+利潤=價(jià)格來建造企業(yè)的流程。隨著消費(fèi)者的變化，商品的極大豐富，由賣方市場(chǎng)轉(zhuǎn)為買方市場(chǎng)的時(shí)候發(fā)生了極大的變化。這時(shí)候價(jià)格-成本=利潤。這時(shí)候說明價(jià)格已經(jīng)不是由零售商和供應(yīng)商決定的，是消費(fèi)者來決定的。作為供應(yīng)商和零售商要想賺得更大的利潤的話，更多的在于我們降低成本的能力。現(xiàn)在我們來講，整個(gè)經(jīng)營理念的變化，會(huì)帶來組織架構(gòu)和經(jīng)營流程整個(gè)的變化。
 
　　在市場(chǎng)當(dāng)中什么是我們企業(yè)的核心競爭力？一個(gè)企業(yè)核心競爭力，就是一個(gè)企業(yè)滿足顧客需求的能力，而且這種能力不能在短時(shí)間內(nèi)被競爭對(duì)手所復(fù)制。這句話決定了為什么沃爾瑪、家樂福、7-11在市場(chǎng)上有很強(qiáng)的競爭力。沃爾瑪?shù)男畔⑾到y(tǒng)最強(qiáng)，但是我們能復(fù)制嗎？我們復(fù)制不了。家樂福最強(qiáng)的不是信息系統(tǒng)，是商品的結(jié)構(gòu)和采購的體系。我們可以把我們的店做成像家樂福一樣的地板等，但是復(fù)制不了它的系統(tǒng)。家樂福最重要的是服務(wù)的理念和方式，他們的服務(wù)方式和理念我們也無法復(fù)制的。 
  
　　企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì)：差異化。我們的要素很多，但是只要把一個(gè)要素做好，我們就能取得競爭優(yōu)勢(shì)，就能突出。沃爾瑪?shù)母偁巸?yōu)勢(shì)是物流，所以保證了天天低價(jià)。家樂福的商品采購和商品管理這塊最強(qiáng)，所以可以取得競爭優(yōu)勢(shì)。低成本，對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)。一個(gè)企業(yè)需要打造的，在競爭環(huán)境下取得生存的方式。
   
　　企業(yè)保持競爭力的三大要素：信息、技術(shù)（采購技術(shù)等等）、人。
   
　　一個(gè)零售企業(yè)的管理主要包括幾大方面：從門面管理、商品管理、物流管理是最基本的東西。這幾個(gè)地方我們是否都做對(duì)了？
   
　　我們參照整個(gè)管理體系的架構(gòu)的話，我個(gè)人認(rèn)為我們存在的問題：

　　1.對(duì)消費(fèi)者的需求研究不夠。我們哪個(gè)商品賣得好？我可以從報(bào)表中看到。但是我們根本沒有去問：這個(gè)商品是誰買的？我記得五年前，沃爾瑪總裁訪問中國的時(shí)候，記者問一個(gè)問題：沃爾瑪變化的是什么，不變的是什么？沃爾瑪總裁回答一句話：沃爾瑪不變的是永遠(yuǎn)隨著顧客的變化而變化。去年，中國SPAR的總裁說：這不是我起的名字，最后是消費(fèi)者決定的。也就是說，中國現(xiàn)在的零售企業(yè)更多關(guān)注的不是商品，而是顧客。
   
　　2.經(jīng)營效率有待提升。是不是說我們的流程有問題？我感覺中國管理的流程太復(fù)雜，而不是太簡單，缺乏有效的控制手段。我原來的一個(gè)員工做銷售經(jīng)理，后來跟幾個(gè)人做零售店，賣一些很時(shí)尚的商品。他去了之后，流程真的很復(fù)雜。十元錢的東西也要簽字，協(xié)調(diào)一些要事也需要很多的時(shí)間。不是說我們的流程太簡單，而是覺得太復(fù)雜。我經(jīng)常到企業(yè)，老板會(huì)給我一大厚本，這是我們的企業(yè)管理制度。怎么把流程簡單化呢？舉個(gè)例子：日本的7-11，我們都開連鎖店，都要到總部要貨。需要輸入可樂多少、礦泉水多少。在輸入的數(shù)字不超過5。這是人力資源的匹配問題。大家不要覺得門店的這些人有總經(jīng)理同樣的智商和敬業(yè)精神。所以把系統(tǒng)做得簡單，效率就會(huì)越高。
  
　　 3.供應(yīng)鏈成本在降低。昨天黃海部長助理提到物流的成本在提高。我覺得這倒是次要的，更多的是無效的采購。我曾經(jīng)去北京的一個(gè)連鎖店，去看他們整個(gè)的商品。有一個(gè)貨架，女同胞用的衛(wèi)生巾，滿滿的一大貨架100多個(gè)品種，叫你老婆過來，她要買衛(wèi)生巾是否要在100多個(gè)品種中選擇做決定呢？他說：我這個(gè)拿進(jìn)來是收入場(chǎng)費(fèi)的，賣不出去可以不收錢，再退回去。這種無效的實(shí)際上沒有成本，整個(gè)貨架空間是成本，采購資源是成本。不要無效的采購太多了。
   
　　4.人才的短缺。大家都提到缺乏人才。但是有沒有一個(gè)企業(yè)說人才的機(jī)制如何制定？如何培養(yǎng)人才經(jīng)理？每年計(jì)劃招多少大學(xué)生來實(shí)習(xí)，最后篩選作為主要的干部去培養(yǎng)。
   
　　5.信息技術(shù)發(fā)揮得效率低。海王的董事長移民加拿大了，他回來的時(shí)候說：中國零售業(yè)在信息技術(shù)的投入發(fā)揮的效率還不足10%。這說明，現(xiàn)在我們雖然都上了計(jì)算機(jī)系統(tǒng)了，但是計(jì)算機(jī)產(chǎn)生的數(shù)據(jù)我們有多少是依據(jù)那樣去做的。有多少總經(jīng)理推動(dòng)也好，拉動(dòng)也好，代理生意的時(shí)候是推動(dòng)系統(tǒng)執(zhí)行的？我們?nèi)绻麤]有做到這點(diǎn)，為什么買那么大的設(shè)備去做這些事情呢？
   
　　現(xiàn)在國內(nèi)要強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，我們有一個(gè)比較好的詞，叫做重組。去年國美和永樂重組的時(shí)候，瑞士銀行發(fā)表了一個(gè)評(píng)論：合并就能解決根本問題嗎？這個(gè)報(bào)告指出：在過去的四年間，連鎖企業(yè)考慮更多的是供應(yīng)商，而不是消費(fèi)者。消費(fèi)者很少看到差異化的產(chǎn)品和對(duì)服務(wù)的注重。連鎖企業(yè)的主要精力在于如何從供應(yīng)商那里拿到更多的返利?，F(xiàn)在很多的情況也是這樣的。
   
　　下面我會(huì)給企業(yè)幾個(gè)建議：1我們要建立一個(gè)學(xué)習(xí)型的企業(yè)。在過去的幾年中我們懂得創(chuàng)新，但是我現(xiàn)在覺得頂尖的企業(yè)當(dāng)然要?jiǎng)?chuàng)新了，像燕莎集團(tuán)等等。但是更多的中國企業(yè)是要建造學(xué)習(xí)型的企業(yè)。以前，我們不是不學(xué)習(xí)，我們是學(xué)習(xí)的。青島啤酒的董事長說：我們什么都干了，我們什么都沒干細(xì)。過去，我們?cè)趯W(xué)習(xí)過程中只看表面，而沒有看到真正要學(xué)的本質(zhì)的東西。我在美國的時(shí)候，我去參觀一個(gè)配貨中心，有一個(gè)休息室，有咖啡、電視，送貨的時(shí)候可以來休息。當(dāng)時(shí)我覺得美國很人性化，對(duì)司機(jī)都這樣好，中國的司機(jī)到配送中心都不愿意上衛(wèi)生間。在美國司機(jī)在配送中心都是作業(yè)，都很危險(xiǎn)，如果碰到一個(gè)小腳指頭要賠很多的錢。為了防止司機(jī)到處亂走，給他一個(gè)舒適的地方，讓他去休息。所以，有時(shí)候我們要看到事物的本質(zhì)。他們究竟想干什么。還有一個(gè)美國的超市，要做一個(gè)員工上班打卡的系統(tǒng)。有很多的店，如果都這樣做，要花很多的錢。他解釋說：我要節(jié)省店長的時(shí)間，讓店長和顧客在一起。的確，店長整天在店里溜達(dá)。去年在上海的樂購發(fā)生了一件事情：差不多170多萬被通過內(nèi)外勾結(jié)的方式拿走了。家樂福也有這樣的事情。我想這樣的事情很多了。在收款員旁邊這么走，給收款員一種威懾力。他們做的任何事情都是有目的的。
   
　?。ù笃聊粓D略）這是美國配送中心拍的照片，我們看到荊條有序。這是中國國內(nèi)的一個(gè)配送中心，貨架是一樣的，高度是一樣的，燈光是一樣的，但是我們擺的東西是不一樣的。美國的配送中心擺的很整齊，而國內(nèi)的很亂。這是一個(gè)地方的企業(yè)的配送中心，顯得很亂。我們都有配送中心，我們什么都有，但是做得不是很細(xì)。
   
　　我們要建立學(xué)習(xí)型企業(yè)：1.從表到本，看是否真正發(fā)揮了作用。2.不要片面的去學(xué)。以前我們今天學(xué)沃爾瑪，明天學(xué)家樂福，其實(shí)每個(gè)企業(yè)都有一個(gè)系統(tǒng)的管理體系。如果沒有系統(tǒng)的管理的話，只學(xué)一點(diǎn)是發(fā)揮不了作用的。3.避免盲目的教條，要結(jié)合中國的國情和實(shí)際?，F(xiàn)在看到的品類管理也好，經(jīng)常傳播的一些專家講的東西，一般都是基于80年代集中的零售經(jīng)驗(yàn)來說的。十年前我去美國的時(shí)候，主要強(qiáng)調(diào)購買。我開最大的店，滿足消費(fèi)者的需求。三年前我去美國的時(shí)候，他們會(huì)說開了很多更專業(yè)的店，比如買床上用品、衛(wèi)生間用品，有一個(gè)專業(yè)的店。有專門開Party的店。這些店組成了一個(gè)小的購物街區(qū)，比如買辦公用品，先去這些店去買，最后到超市買綜合的東西。
   
　　第二個(gè)成長的戰(zhàn)略是關(guān)注消費(fèi)者。
   
　　幾年前我提出：顧客是上帝。實(shí)際上我們沒有人見過上帝，也不知道上帝的需求是什么。我們往往用空洞的一句話去教育別人，對(duì)待顧客要像對(duì)待上帝一樣。我覺得還不如對(duì)收款員說：對(duì)待顧客像對(duì)待你的丈母娘一樣。這樣比較實(shí)際一些。
   
　　要知道顧客的誰、收入情況、購物習(xí)慣等等。我們還沒有精力去做，還沒有想法去做，還有顧客的行為分析等等，我們對(duì)消費(fèi)者研究方面還需要加強(qiáng)。
   
　　比如排隊(duì)的問題，中國是沒有排隊(duì)文化的國家。像歐洲從小養(yǎng)成排隊(duì)的習(xí)慣。比如就三個(gè)人，我們就可以在旁邊買完就可以了，但是歐洲必須是三個(gè)人排成一排的。所以，它是一個(gè)排隊(duì)的國家。在中國不是這樣的，我們?cè)诔薪Y(jié)帳的時(shí)候，前面超過五個(gè)人，就覺得不滿意了。我們作為消費(fèi)者，當(dāng)前面有多少人排隊(duì)的時(shí)候，你們心里覺得不舒服？我去超市的時(shí)候也是這樣的，超過5個(gè)都覺得不舒服。這是在平時(shí)的時(shí)候。在節(jié)假日、新開業(yè)的時(shí)候，排隊(duì)更是如此。排隊(duì)的人很多，可能是很火的。但是有沒有想到消費(fèi)者的感受呢？排這么長的隊(duì)，我們有沒有想辦法解決呢？
   
　　在第七屆連鎖大會(huì)上，我看到問題，我會(huì)用心的去幫助他們解決，這是我的使命。我把一個(gè)系統(tǒng)帶進(jìn)來，通過什么樣的方式縮短我們的排隊(duì)問題。在第七屆連鎖大會(huì)的時(shí)候也作為創(chuàng)新獎(jiǎng)。第一獎(jiǎng)是SPAR，第二個(gè)就是我這個(gè)獎(jiǎng)。
   
　　所以，我們對(duì)消費(fèi)者是不關(guān)注的，但是家樂?，F(xiàn)在在做這樣的事情。
   
　　成長戰(zhàn)略要素之三：完善現(xiàn)有基礎(chǔ)的管理體系。之前我們的專家在學(xué)，企業(yè)也在學(xué)，天天聽別人講一些東西，但是我們得到的東西不是非常系統(tǒng)的東西。
   
　　門店管理：一個(gè)完整的門店管理是很多的。我們能否去管這些東西呢？商品采購、促銷等要管的東西。這是物流和運(yùn)輸要管的東西。這是體系的系統(tǒng)，缺少哪一塊都會(huì)出現(xiàn)問題。
   
　　成長戰(zhàn)略的要素之四：提升信息技術(shù)的利用價(jià)值。在全國，我除了西藏沒有去過，其他的省，包括臺(tái)灣、香港我都去做過演講，那時(shí)候叫做推動(dòng)商業(yè)制度化，我們現(xiàn)在叫做商業(yè)信息化。
   
　　這些年我也犯過錯(cuò)誤，也一度的失落過，我覺得投入那么多，但是沒有得到過什么成效。我有一個(gè)朋友直白的說：我買了這么多的計(jì)算機(jī)設(shè)備，真正給我?guī)砹耸裁葱б婺?？我們也一直在檢討，我們到底哪里錯(cuò)了？零售業(yè)如何應(yīng)用IT，這是我們常說的話。在01年的時(shí)候，我一個(gè)朋友在沃爾瑪一直做IT。后來我們聊天，我當(dāng)時(shí)準(zhǔn)備退出零售業(yè)的圈子了。我們談到沃爾瑪怎么看待信息技術(shù)的問題。我的朋友跟我說：你這個(gè)問題本身是錯(cuò)誤的。沃爾瑪最主要的問題是用信息技術(shù)如何去做零售業(yè)的問題。這兩句話有什么不同？他講：有很大的不同。比如回到國內(nèi)來以后，大家都覺得有人才的問題，特別是店長特別難找。沃爾瑪在北美有4千多家店，要找4千多個(gè)合格的店長也不容易的。我們?cè)跉W美遇到的問題可能在中國遇到的也是一樣的，只是大家解決的方法不一樣。應(yīng)該把店長的工作固化到電腦里，按照這個(gè)去做，80%不會(huì)出錯(cuò)。如果你是個(gè)好店長，你有好的想法、創(chuàng)新，然后告訴總部說這個(gè)會(huì)減少成本或增加銷售，如果總部拿過來覺得可以，就會(huì)把前面的資料改掉，然后再去同時(shí)經(jīng)營。這是如何用IT，和如何用信息去做IT業(yè)不同的問題。零售商對(duì)老板經(jīng)常說的話就是系統(tǒng)要滿足業(yè)務(wù)需求。那么你的需求到底是什么？你是不是要這個(gè)報(bào)表，那個(gè)報(bào)表，要這么查詢，那么查詢。他說：是的。我說我們現(xiàn)在的信息系統(tǒng)要的不是這個(gè)東西，關(guān)鍵是軟件的管理架構(gòu)和你的思想是否能符合。將來你想要去發(fā)展的話，能否通過這個(gè)潤色進(jìn)行實(shí)施。如果你用一個(gè)百貨管理模型，去做購物中心管理的話，無法去做。反過來用購物中心的軟件去做百貨的話，也無法做。因?yàn)閮蓚€(gè)是完全不一樣的利潤模型。百貨靠商品的差價(jià)，但是現(xiàn)在很多的百貨店也搞聯(lián)營了。購物中心靠的是租金。因?yàn)樵谫徫镏行睦锩?，我是租戶的話，商品和購物中心沒有關(guān)系，我進(jìn)多少錢，賣多少錢跟你沒有關(guān)系。我作為購物中心，我如何把這塊地皮炒熱，來拉動(dòng)人流，這是購物中心的本質(zhì)。如果看到這點(diǎn)，就無法做這個(gè)系統(tǒng)。任何一個(gè)IT廠商都可以說：用IT提高管理水平。真正要去做的話應(yīng)該是用系統(tǒng)去管理。這是提高管理水平的關(guān)鍵。
   
　　我們要建立從數(shù)據(jù)到信息到策略到行動(dòng)的過程。我們分析，不是簡單的統(tǒng)計(jì)，而是透過數(shù)據(jù)表現(xiàn)出來的現(xiàn)狀，去挖掘問題產(chǎn)生的本質(zhì)。只是在整個(gè)分析過程中起到了絕對(duì)性的作用。我們可能不知道這件事不知道怎么去做？比如定價(jià)，我們的商品定價(jià)的依據(jù)到底是什么？我們應(yīng)該從計(jì)算機(jī)拿出什么數(shù)據(jù)作為定價(jià)的依據(jù)？比如采購。曾經(jīng)一個(gè)做得很不錯(cuò)的企業(yè)，你采購的時(shí)候你要提煉哪些數(shù)據(jù)去看？如果不看，這套系統(tǒng)對(duì)你有什么作用呢？分析的目的不是我知道這件事，而是我應(yīng)該怎么去做。
   
　　我們要做到這一點(diǎn)，要怎么辦呢？我們要建立起一個(gè)信息文化，要培養(yǎng)企業(yè)的管理者，從企業(yè)的老總到底下一層、二層的管理者，都要一個(gè)依照信息決策的習(xí)慣。
   
　　成長要素之五：建立有效的人力資源結(jié)構(gòu)。這個(gè)問題，剛才幾個(gè)專家都談過。人力資源，我覺得最關(guān)鍵的是要什么樣的人。首先提出來，總經(jīng)理不是圣人。我曾經(jīng)到一個(gè)企業(yè)拜訪一個(gè)總經(jīng)理的時(shí)候，他忙得不得了，總會(huì)有人過來要解決事情?？偨?jīng)理真的是圣人嗎？又懂采購，又懂營銷，又懂策劃？剛才劉登義先生他們一定會(huì)找一些專家化的工程師。如果找不到，就要找到專業(yè)化的人。這個(gè)人做策劃，一定要比你強(qiáng)才可以。中國可能有這樣的習(xí)慣，有些人剛從國企加入外企的時(shí)候，動(dòng)不動(dòng)拿報(bào)告，楊總你看這事怎么辦？我說：對(duì)不起，這個(gè)事我知道怎么辦，我?guī)湍阕鰶Q策，但是這個(gè)月的工資要扣2千元錢。我之所以雇傭你，就是要你去做決策的，否則我請(qǐng)你做什么。更關(guān)鍵的是我覺得我們的企業(yè)應(yīng)該有一個(gè)人才培訓(xùn)的機(jī)制。每年培訓(xùn)的計(jì)劃，對(duì)采購人員要做哪些培訓(xùn)，對(duì)市場(chǎng)營銷人員做哪些培訓(xùn)，對(duì)營銷店的經(jīng)理要做哪些培訓(xùn)。我們一定要找到自己的缺點(diǎn)，然后進(jìn)行補(bǔ)充?？赡苡行┢髽I(yè)做得不好，但是最后都倒掉了。他們的成功都有一定的理由，但是我們沒有靜下心來，看看我哪里強(qiáng)，哪里不強(qiáng)，不強(qiáng)的地方要趕快去補(bǔ)。結(jié)果沒有停下來去看，結(jié)果缺的地方更缺，最后導(dǎo)致了企業(yè)的失衡。
   
　　最后送給大家三句話：
   
　　第一挑戰(zhàn)和機(jī)遇是永遠(yuǎn)并存的。
   
　　第二與其苦苦思索，不如馬上行動(dòng)。
   
　　第三從簡單做起，快速成長。
   
　　謝謝。

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