【點評】

      永輝的成功讓我們看到了本土零售業(yè)的希望，也大大增強了國內(nèi)零售企業(yè)的信心。永輝的成功有其時代的烙印，但其背后仍然有它成功的必然性。

      永輝創(chuàng)建于福州市政府開始積極倡導(dǎo)杜絕餐桌污染、大力改造農(nóng)貿(mào)市場，提倡“農(nóng)改超”的背景之下。我們知道，生鮮是超市最關(guān)鍵、最核心的部分，也是超市最難經(jīng)營管理的部分。當時“農(nóng)改超”還是一個新鮮“詞”，一件新鮮“事”，大部分業(yè)者都對其能否成功持懷疑態(tài)度（時至今日懷疑者也不在少數(shù)），但永輝公司卻認為這是一個大好時機，決定迎難而上，決心從最難的事情著手。

      國內(nèi)很多超市企業(yè)都走過一段舍“難”求“易”的過程，即逐步放棄了大部分生鮮商品的自營，轉(zhuǎn)而采取聯(lián)營或租賃攤位的經(jīng)營方式，結(jié)果是在高成本、低收益的困境中越陷越深。但是，永輝一開始就將農(nóng)貿(mào)市場定位為于主要的競爭對手和并將要予以取而代之的對手，發(fā)揮本土化的優(yōu)勢，強化自主經(jīng)營，最大限度地營造本地消費者適應(yīng)和喜愛的購物氛圍；向上游整以減少中間環(huán)節(jié)，縮短供應(yīng)鏈，降低成本，擴大盈利空間，提高市場競爭力。伴隨著連鎖規(guī)模的擴大，其優(yōu)勢日益凸顯。

      永輝的成功為我們樹立了榜樣，同時也帶給我們零售業(yè)者許多深刻的啟迪。

      1、尊重消費習(xí)慣  ，營造購買氛圍

      最大程度地尊重當?shù)叵M者的日常消費習(xí)慣，是永輝超市嚴格遵循的核心經(jīng)營原則之一。老百姓要逛、要挑，要熱鬧。在超市購物，特別是生鮮商品選購時，他們希望找到早市、農(nóng)貿(mào)市場、集市的感覺，這種感覺就是營銷學(xué)所說的“體驗”，是一種區(qū)域化、民族性的長期積淀的消費文化的體現(xiàn)?！吧唐肥菍嶓w的，服務(wù)是無形的，體驗是難忘的”，“體驗”對消費者的購物行為會產(chǎn)生決定性的影響。永輝恰恰在這一點上做得非常到位，為消費者創(chuàng)造出一種美好的體驗，培養(yǎng)了顧客的忠誠度。

      2、規(guī)模取勝  ，低價優(yōu)質(zhì)

      永輝利用現(xiàn)代的零售形式、連鎖技術(shù)、物流技術(shù)、經(jīng)營理念，借助其規(guī)模優(yōu)勢，在生鮮商品的采購上，最大限度地縮短了供應(yīng)鏈，在采購價格上取得了近乎“絕對”的優(yōu)勢，使利潤的獲取得到了最大保障。 

      在加工類商品的經(jīng)營上，永輝利用各種靈活的合作方式高效整合社會生產(chǎn)力資源，特別是人力資源，以此提高生產(chǎn)率降低經(jīng)營成本，同時將原材料的采購牢牢控制住，有效解決了偷工減料、以次充好等嚴重問題。這一方法可謂是充滿智慧的高明之舉。搭建高效供應(yīng)鏈，投入最低的成本而控制最核心的部分，這樣才能真正取得規(guī)模優(yōu)勢，從而在保證質(zhì)量的同時掌握價格主動權(quán)，這是永輝“低價優(yōu)質(zhì)”的根本秘密之所在。

      3、強化自主經(jīng)營，  回歸零售本質(zhì)

      自主經(jīng)營是指超市業(yè)者自己經(jīng)營店鋪，而不是像百貨公司那樣逐漸演變成一個“物業(yè)管理者”；零售本質(zhì)是“把商品買過來再賣出去，通過進銷差價來獲取合理的利潤”。  

      前面曾提到，現(xiàn)在不少“聰明”的超市經(jīng)營者（包括我們自己）把許多難經(jīng)營的品類讓給了供應(yīng)商來做，即采取聯(lián)營的方式經(jīng)營，以此來“降低”企業(yè)自己的經(jīng)營風(fēng)險，而把風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商。

      從道理上講，供應(yīng)商的注意力應(yīng)該集中在如何從上游找到或生產(chǎn)出更好的能夠滿足市場需要的商品，即竭盡全力去“買”或生產(chǎn)東西，而不是向下游去延伸，做自己不擅長的“賣”的工作?！百u”的工作應(yīng)該是零售商的核心業(yè)務(wù)和技能。聯(lián)營的方式完全違背了供應(yīng)鏈建設(shè)中“合理分工、專業(yè)優(yōu)化”的原則，嚴重損害整個供應(yīng)鏈的效率和生命力。而在永輝，我們看到的是其商品基本上是自營，這種方式保證了其經(jīng)營的主導(dǎo)權(quán)始終牢牢掌握在自己的手中，有利于保證商品的品質(zhì)，有利于供應(yīng)鏈的整合，有利于形成真正的規(guī)模，從而實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，并建立樹立起公司優(yōu)秀品牌。

      另一方面，現(xiàn)在國內(nèi)大多數(shù)的“零售商”盈利點仍然是在通道費、進店費等名目繁多的渠道費上，這和“聯(lián)營”的實質(zhì)一樣，也是一種轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險的做法，嚴重背離了零售的本質(zhì)。

      而在永輝，我們看到的是其生鮮經(jīng)營完全是拿現(xiàn)金去采購，完全靠買賣的差價來獲取利潤。這種方式保證了永輝能夠以更低的價格買到自己想要的產(chǎn)品，供應(yīng)商也愿意給予最大限度的支持，其結(jié)果是永輝的經(jīng)營進入并保持了良性循環(huán)，商品的周轉(zhuǎn)速度大大加快，資金的使用效率大大提高，贏利能力持續(xù)增強。
      
      “不斷的增大聯(lián)營比率，無止境的地攫取通道利潤”，這種棄“難”行“易”的“懦夫”加“懶漢”的、舍本逐末的做法，只能使企業(yè)越來越“弱不禁風(fēng)”，無異于飲鴆止渴。如果我們還想增強自己的“體質(zhì)”，與強勢的同行特別是國際零售巨頭進行抗爭，我們別無它法，只有像永輝那樣：“強化自主經(jīng)營，回歸零售本質(zhì)”。

      4、靈活的激勵機制，合理的激勵
永輝擁有一支非常富有激情和執(zhí)行力很強的團隊，這與它“特殊”的用人機制和組織架構(gòu)是分不開的。在永輝，它的部門分為生鮮事業(yè)部、超市事業(yè)部、加工事業(yè)部、服裝鞋襪等幾個部門，這跟傳統(tǒng)超市不一樣，與家樂福的“生鮮、百貨、食品”架構(gòu)也不一樣。

      永輝的管理人員持有公司的股份，但其做法富有特色：一是永輝所有店鋪都是獨立注冊的，處于不同層級的管理者可以按規(guī)定持有一家或多家店鋪的股份；二是入股是真正拿錢出來買店鋪股份；三是及時兌現(xiàn)，每三個月就分紅一次。通過這種方法，永輝建立起了一個有效的由“雇員”到“老板”的轉(zhuǎn)變模式，真正實現(xiàn)了永輝董事長張軒松先生倡導(dǎo)的“有事大家做，有錢大家賺”的企業(yè)經(jīng)營之道，充分保證了它的核心團隊穩(wěn)定、高昂的斗志。 

      “從消費者的需求出發(fā)，充分整合社會資源，搭建高效供應(yīng)鏈，固守零售業(yè)者之本分，合理的激勵措施”，所有這一切共同形成了永輝強大的核心競爭力，為永輝的持續(xù)發(fā)展壯大奠定了堅實的基礎(chǔ)。對此，我們這些曾經(jīng)懦弱過、迷茫過的同行又該做些什么呢？。(文/ 李晶)